一問一答

マニュアル作成の目的は、企業によって様々ですが、
我々が多くのお客様からお話をうかがっていると以下の3つに集約できます。

①業務品質の均質化と向上
②属人的な業務推進体質からの脱却
③組織全体の生産性向上
④組織内のコミュニケーションの改善と補完

①業務品質の均質化と向上
均質化とは「バラつきの改善」と言い換えることができます。ある業務を上手にできるスタッフがいる一方で、同じようにできないスタッフも存在します。そのような状況で、できないスタッフが一定水準以上の品質で業務をできるようにすることを目的とする考え方です。
この場合、「一定水準」をどのレベルに設定するかがポイントになります。ハイパフォーマーをベンチマークし、高すぎるレベルに設定してしまうと、「できる人」がなかなか増えないので達成感を得られません。KPI（＝Key Performance Indicator／重要業績管理指標）は、できていないスタッフが“どれくらい出来るようになったのか”“その過程においてどれくらいマニュアルを活用したのか”です。
また、「一定水準」は一度設定すればそれで良いかといえば、そうではなく、水準をさらに向上させられないか、そのタイミングを意識しておく必要もあるでしょう。「プロフェッショナルとは当り前の水準が高い人」という言葉が示すとおり、職場の当たり前の水準に対して、高みを追求する姿勢が不可欠なので。

②属人的な業務推進体質からの脱却
どんな職場にも、「この人がいないと対応できない」という業務が存在します。特に、人材の質量ともに限られる中小企業は、そのような業務の方が多いくらいです。経理担当者が休んでしまうと、取引先への支払いも、小口現金の引き出しもできないようなケースを想像してみてください。
それでも、何とか業務が回っている時には、気にも留めなかったマニュアルが、急に注目されるタイミングがあります。それがいなくなると業務が回らなくなる「この人」の異動や退職です。病気やケガなら数日間我慢すれば、戻って来てくれますが、異動や退職となると事態は深刻、それまで上がらなかった重い腰も上がるようです。
本来なら、そういう事態を見越してマニュアルを整備しておくべきですが、どうしても目の前の仕事を優先し、マニュアル作成は後回しというのが多くの職場の実情のようです。
この目的のKPIは「この人」しかできなかった業務を新たに何人ができるようになったのか、「この人」が属人的業務に費やしていた時間が削減されたのかということになります。

③組織全体の生産性向上
「新人や外国人スタッフの教育にかける時間を短縮したい」
「店長を初期段階のスタッフ教育から解放してあげて、本来の業績獲得に注力させたい」
「マニュアルを見ればわかるような業務への質問で、ベテランスタッフの手を止めさせたくない」
「優秀な人材のベストプラクティス（＝いいやり方）を全社に浸透させ、成果を最大化したい」
等、これらはすべて、マニュアルに組織全体の生産性向上を求めているニーズです。お話を伺うと、もっとも多いニーズのように感じます。
この目的のKPIは、上司や先輩が教育にかける時間の削減やマネジメントに費やす時間の増加、新人や外国人スタッフのマニュアル閲覧回数、ベストプラクティスの対象となる業務での成果（＝受注確率アップや作業時間削減等）となります。

④組織内のコミュニケーションの改善と補完
この目的を前面に掲げる企業は多くないものの、よくよくお話を伺うと組織内のコミュニケーションをより良くするためにマニュアルを導入する企業は少なくありません。
「教え方が雑でよくわからない」「教える人によって言っていることが違うので混乱する」「聞きたい時に上司や先輩が忙しそうにしていると聞き難い」「（外国人であれば）せっかく英語で説明してくれても聞き取れない。読んだ方が速い」等、業務指導やOJTに関する教えてもらう側の不満やストレスも相当なものです。最悪の場合は、それが原因で退職になってしまうこともあるでしょう。そうならないためにマニュアルを作成し、
コミュニケーションの円滑化を図るわけです。
KPIは、マニュアルの閲覧回数です。最終的には組織風土診断のスコアや退職者数等で判断することになります。

いかがでしたでしょうか。
目的に正解・不正解はありません。ただ、気をつけていただきたいのは「自社の導入目的を見失わない」ということです。そして、目的達成に向けたアクションを実行し続けてください。

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